L’azione è nulla senza il controllo!

Steering Control, Azione e reazione

L’attuale contesto economico, contraddistinto da instabilità dei mercati e dalla continua crescita della complessità aziendale, impone alle imprese di operare in modo da anticipare il verificarsi degli eventi così da individuare la soluzione migliore per rispondere al cambiamento.

Il budget è uno strumento operativo utile ed imprescindibile quando viene utilizzato per esplicitare gli obiettivi di periodo e le azioni che si intende intraprendere per conseguirli.

È quasi scontato sottolineare che alla fase di programmazione debbano seguire dei momenti dedicati alla verifica dei risultati raggiunti con un confronto degli stessi con gli obiettivi desiderati e dichiarati nel budget stesso.

Questi momenti di verifica devono essere opportunamente scadenzati nel tempo: è necessario che il management abbia lo spazio necessario per intraprendere le azioni condivise, ma la verifica deve essere così tempestiva da lasciare spazi successivi per poter concordare e porre in essere eventuali correzioni nel caso in cui quanto ottenuto non sia in linea con gli obiettivi attesi.

In altri termini, il momento del controllo genera un valore aggiunto quanto è orientato al futuro, è attraverso questa attività che si cerca di capire se e come si deve reindirizzare la gestione. Questo approccio è anche noto come Steering Control.

È naturale che il management chiamato a questo tipo di valutazioni si trovi a domandarsi quali saranno i risultati finali del periodo qualora venissero perpetrate le azioni messe in campo fino a quel momento o si rimarrà distanti dal conseguirli.

Una soluzione di facile attuazione da porre in essere per rispondere a questa domanda è quella di prendere in considerazione lo scostamento rilevato rispetto a quanto programmato e proiettarlo alla fine del periodo. Così, a titolo esemplificativo, se la politica commerciale attuata ha portato ad uno scostamento del 10% in termini di ricavi di vendita, la proiezione a finire del fatturato dovrà essere caratterizzata da una riduzione per la medesima percentuale. Replicando questa soluzione su tutte le principali variabili che interessano il conto economico di periodo, sarà possibile avere in anticipo un quadro della situazione in cui l’azienda si troverà in mancanza di interventi correttivi.

La soluzione prospettata può essere attuata applicando gradi di profondità differenti a seconda del livello di dettaglio a cui è possibile arrivare in considerazione della qualità delle informazioni a disposizione.

Continuando con l’esempio di cui sopra, qualora l’informazione disponibile non è il mero fatturato di periodo ma piuttosto la sua scomposizione in quantità e prezzi medi di vendita, si avrà la possibilità di procedere ad analizzare le cause dello scostamento: maggiori o minori volumi tra budget e consuntivo, prezzi praticati superiori o inferiori rispetto a quanto programmato, un mix prodotti e/o clienti differente rispetto a quello ipotizzato.

L’individuazione delle cause è rilevante per poter mettere il management nella condizione di decidere quale azione correttiva è meglio intraprendere di fronte ad una differenza tra obiettivi e risultati.

Il maggior dettaglio in termini di dati a disposizione, consentirà di procedere con una precisione superiore nella costruzione della proiezione a finire e magari permetterà di includere nella costruzione della proiezione gli effetti attesi dalle azioni correttive che si è deciso di porre in essere.